Toda crisis es, estructuralmente, una crisis de liderazgo. Esta es la principal enseñanza que me ha dejado el entrenamiento derivado de haber estado en equipos de crisis en empresas, entidades del sector público y con líderes empresariales y políticos.
Por: Daniel Rivera
Socio de Modum Estrategia + Comunicación
¿Liderazgo para qué?
Trabajo constantemente sobre esta pregunta con los equipos de dirección y las juntas directivas que asesoro, porque me parece que es donde están la mayoría de respuestas, a la hora de anticipar o gestionar una crisis reputacional. Sobre todo, es la pregunta que le permite a las organizaciones pensar en el “día después”.
Ese fantástico y retador ejercicio que consiste en modelar un escenario sin la principal variable causante u orientadora de la crisis, en la que todos los niveles de la corporación comienzan, aún sin haber salido de la situación, a comportarse en consecuencia.
Es allí en donde debe emerger y brillar el liderazgo. No para entrar al perverso e infructuoso juego de las culpas, que es lo usualmente sucede. Es para asumir las riendas de lo bueno y malo de los procesos que lideramos, corregir lo que sea del caso, reconocer los errores que correspondan y mantener una relación de diálogo, empática y fluida con nuestro mapa de grupos de interés, que son al final quienes tienen el veredicto sobre si merecemos una “segunda oportunidad”.
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También es necesario, si de lo que hablamos es de proteger la reputación en una situación de crisis, ejercer el liderazgo para anticipar curvas peligrosas, rodearse de equipos que sean los mejores en sus áreas, revisar permanentemente los procesos críticos de la organización, tomar decisiones (buenas o malas, pero tomarlas); para escuchar, más que hablar en exceso, para inspirar en tiempos turbulentos, reconocer errores y no inculcar la idea de que no se puedan cometer; para tener capacidades relacionales por encima de las transaccionales y, sobre todo, para reconocer que el sistema de poderes e influencias que en sociedades como la nuestra, ha cambiado vertiginosamente.
Esto es, dejar de pensar que estamos en un pedestal indestructible y, en consecuencia, debemos construir y practicar una declaración consciente y clara de respeto, cuidado y fomento decidido de nuestro entorno.
Suena fácil, ¿no?
La verdad es que es un trabajo que requiere entrenamiento, constancia, disciplina, método y compromiso genuino de quienes tengan alguna responsabilidad de decisión al interior de una organización.
No me gusta el concepto de la reputación como algo abstracto o como un intangible valioso; la entiendo como el resultado de que todos los procesos estén haciéndose como deben hacerse y, en ese sentido, compromete a muchas instancias dentro de una organización.
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Hacer las cosas bien, eso es reputación. Esa es la enseñanza que me dejó un cliente hace muchos años, y que intento inculcar en mis asesorías.
Se escribe fácil, pero se implementa en escenarios complejos, en permanente tensión y con obstáculos en frente, que son connaturales a las organizaciones.
En tener la capacidad para entender correctamente ese entorno, en resolver cómo articular la gestión de la reputación y en el liderazgo, está el pilar medular de nuestro modelo de asesoría.
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